‘Vertrouwen is goed, controle is beter’ vond Lenin in het begin van de vorige eeuw en veel mensen zijn dat ook nu nog steeds met hem eens. Want je moet toch wel heel naïef zijn om iemand je volste vertrouwen te geven en maar hopen dat het goed komt! Of dat nu gaat om het boeken van een locatie voor de feestelijke jaarafsluiting, het kiezen van een opleiding of het beheer van de financiën van een project.
De veronderstellingen bij vertrouwen
Als je iemand je vertrouwen geeft dan voelt dat een beetje als een opdracht: loslaten, niet mee bemoeien, afblijven totdat iemand bewezen heeft dat hij je vertrouwen niet waard is. In de tussentijd houd jij je afzijdig maar dat wil niet zeggen dat je dat gemakkelijk afgaat. ‘Gaat alles wel goed? Gebeurt het wel op de juiste manier? Kan iemand alles vinden? Durft hij om hulp te vragen?’ En als je uit jezelf vraagt hoe het gaat, lijkt het of je aan het controleren bent en iemand toch niet helemaal vertrouwt. En dat idee voelt ook al niet prettig.
Het idee bij controleren
Bij het woord ‘controle’ alleen al gaan veel mensen steigeren. ‘Hoezo moet ik gecontroleerd worden? Ik doe mijn werk toch serieus, ik neem mijn verantwoordelijkheid, ik doe dit al tig jaar!’ Controle voelt als wantrouwen, niet voor vol worden aangezien, eigenlijk niet deugen in de ogen van een ander. Want anders zou die je toch niet hoeven controleren?
In de praktijk op het werk kom je deze typen managers die wel erg graag controleren nogal eens tegen: de controle freak en de micro-manager. Allebei met hun eigen goede bedoelingen maar allebei vanuit een andere intentie.
De control freak
De control freak durft gewoonweg niet los te laten; vaak is hij intern opgeklommen tot leidinggevende en kent hij de details van het werk tot in de puntjes. Hij voelt de verantwoordelijkheid over de afdeling, het team of het project als een zware taak. Hij is bevorderd vanwege zijn grote kennis en goede inzichten, en hij zal bewijzen dat dat een terechte promotie was. Hij bemoeit zich dus met alle kleine feitjes en heeft niet in de gaten dat hij door zijn permanente controle anderen belemmert in hun groei. En dat hij tijd verspilt van zichzelf en van zijn teamleden. Hij moet leren delegeren, en daar moet hij bij geholpen worden want anders leert hij het nooit.
De micro-manager
De micro-manager voelt zich ook heel erg verantwoordelijk voor het team en het resultaat maar zijn controle komt vanuit een gedrevenheid tot verbetering. Hij ziet alles en weet alles maar wil iedereen meenemen in de groei. Elk foutje dat gezien wordt, komt op een lijst met verbeterpunten. ‘Dat gaan we de volgende keer anders doen’. Hij vindt werkplezier belangrijk; hem kun je dan ook gerust vertellen dat hij af en toe te ver gaat met zijn aanwijzingen. Dat hij vertrouwen moet geven en mensen de kans moet geven om fouten te maken. Maar ook om tot betere werkwijzen te komen want door overmatige controle loop je het risico om innovatie te blokkeren.
Hoe deed ik het zelf?
Ik moet toegeven dat ik zelf ook af en toe een control freak ben geweest; vanuit een groot verantwoordelijkheidsgevoel om goed werk af te leveren en, ik geef het eerlijk toe, ook onzekerheid of ik wel echt geschikt was voor mijn zwaardere taken, zat ik bovenop de zaken. Bij mij uitte zich dat niet zozeer in het permanent bevragen van mijn teamgenoten of het controleren van hun werk, maar veel meer in het bij mij houden van taken die zij best aankonden. Maar die ik niet uit handen durfde te geven. Of waar ik de tijd niet voor nam om over te dragen. Met als gevolg dat zij te weinig te doen hadden en ik veel te veel. Waar ik inwendig over mopperde maar natuurlijk zelf de schuldige van was.
En daarna werd ik een micro-manager: net zo irritant voor medewerkers! Gelukkig heb ik dat wel afgeleerd, en als ik het nu nog eens doe, ben ik de enige die er last van heeft. Een voordeel als je voor jezelf werkt!
Controle op het werk: noodzakelijk kwaad of welkome hulp?
Nog even voor de zekerheid: het gaat dus niet om tassencontrole of het checken van de (privé)mail van je medewerkers. Maar om het controleren van hoe iemand zijn werk doet; tijdens de uitvoering of erna.
Mijn conclusie is inmiddels dat controle inderdaad moet, maar dat vertrouwen beter is. Als je vooraf duidelijk maakt wat de randvoorwaarden zijn om een project te laten slagen, en als de kaders helder zijn, dan verdienen medewerkers het om autonoom hun werk te doen. Dan is permanente controle niet nodig. Dan is een belangstellende vraag tussentijds ‘hoe gaat het ermee; heb je mijn hulp nodig?’ voldoende. Dan is een gedetailleerde evaluatie achteraf slim om gemaakte fouten in kaart te brengen en op die manier toekomstige projecten soepeler te laten verlopen.
Hoe ga jij om met controle?
Herken jij in jezelf de micro-manager, laat jij je medewerkers helemaal vrij bij het uitvoeren van hun taken of heb je een gulden middenweg gevonden? Of pas je je beleid aan al naargelang het project of de taak die uitgevoerd moet worden? Ik lees je opmerkingen graag in het commentaarveld hieronder.
